Wo ist das Problem?
Warum die meisten Unternehmer an der falschen Stelle arbeiten – und wie man den echten Hebel findet.
Die falsche Krankheit
Ein Geschäftsführer sitzt in meinem Büro. Seine Mitarbeiter verlassen das Unternehmen schneller, als er sie einstellen kann. Fluktuation bei den jungen Talenten: 40 Prozent im Jahr. Er hat längst beschlossen, was das Problem ist: schlechte Unternehmenskultur.
Also beauftragen sie eine Agentur. Neue Werte-Kampagne. Yoga-Kurse. Freitags Homeoffice. Sechs Monate später verlassen sogar mehr Leute das Unternehmen.
Das Problem war nicht die Kultur. Das Problem war die Klarheit.
Diese Menschen wussten nicht, wohin das Unternehmen sich entwickelt. Sie ahnten, dass strategisch etwas nicht stimmt. Sie spürten: Wir befinden uns in einem Übergangszustand. Niemand sagte ihnen, was das bedeutet. Also gingen sie.
Der Geschäftsführer hatte die Symptome mit der Ursache verwechselt. Er sah Fluktuation und dachte: Kultur. Er sah das Ergebnis und behandelte die Oberfläche.
Wir diagnostizieren dort, wo wir sehen. Nicht dort, wo das System kippt.Diagnose
Das Symptom ist nicht das Problem
In komplexen Systemen – und ein Unternehmen ist eines – gibt es einen fundamentalen Unterschied zwischen Symptom und Ursache. Ein Symptom ist das, was wir sehen. Die Ursache ist ein Muster im System, das das Symptom hervorbringt.
Wer nur Symptome behandelt, kämpft gegen Windmühlen. Oder schlimmer: Er verschlimmert das Problem, weil er die Rückkopplungen nicht sieht.
Ein Unternehmen hat Lieferprobleme. Die Kundenzufriedenheit sinkt. Die Geschäftsführung weist die Logistik an, schneller zu werden. Neue Software wird eingeführt. Prozesse werden verschärft. Die Lieferzeiten sinken. Aber die Kundenzufriedenheit sinkt weiter.
Warum? Weil das echte Problem woanders sitzt. Vielleicht ist das Sortiment zu breit geworden. Das Unternehmen fertigt zu viele Varianten. Dadurch wird jede einzelne langsamer. Die Behandlung des Symptoms hat das Bild verschärft, weil sie den echten Knoten ignoriert.
Sieben SymptomeSieben Unternehmer. Sieben verschiedene Probleme.
In meiner Arbeit sehe ich immer wieder dieselben Muster. Auf den ersten Blick haben die Unternehmer nichts gemeinsam. Verschiedene Branchen, verschiedene Größen, verschiedene Sorgen. Aber wenn man genauer hinschaut, zeigt sich etwas Überraschendes.
